¿Premios o castigos?

En el mundo laboral es muy frecuente recurrir al recurso de aplicar premios o castigos para lograr cambios en algún aspecto de las personas.

Dar premios o menciones públicas a un empleado por un buen trabajo, poner como regla que quien cometa algún error puntual pague algo para sus compañeros, bonos anuales por obtención de objetivos, ausencia de aumentos de sueldo por malos resultados, comisión por ventas.

Es bueno saber que estas son acciones que nacen de la teoría de B.F. Skinner, llamada conductismo radical. Es muy interesante conocer un poco más del trabajo de Skinner. Ver, por ejemplo, cómo llego a sus conclusiones experimentando con palomas y ratas, explorar su visión del hombre como entidad absolutamente controlable, carente de autonomía y libertad.

A los ojos de este hombre, incluso el amor al prójimo se da por una cuestión de refuerzos. Alguien actúa bajo los parámetros que podríamos caracterizar como amor, sólo porque obtiene estímulos que refuerzan su comportamiento. Los invito a leer un poco sobre su obra y sus pensamientos.

Pienso que una de las razones de la popularidad del uso de los premios y castigos es que funcionan. Realmente cambian el comportamiento de un manera rápida y sin mayores esfuerzos.

Si a un niño que no le gusta leer se le ofrece un premio significativo por leer un libro, probablemente lo haga. El premio no desarrollará en el niño, sin embargo, interés genuino por la lectura. Posiblemente suceda lo contrario. El premio transmite el mensaje que la lectura en si misma carece de valor. El castigo funciona de manera similar.

El premio y el castigo tienen la atracción del atajo. Son como esa pocima que nos promete adelgazar sin hacer ejercicio ni cambiar hábitos alimenticios. Es seductor. Podemos modificar el comportamiento de las personas sin esfuerzo, sin pensar demasiado, sin preocuparnos por entender que valora cada persona, sin apostar a un crecimiento genuino, sin involucrarnos, sin hablar de sentimientos, estados de ánimo, motivaciones o intereses.

Estoy convencido de que el recurso de usar premios y castigos para cambiar el comportamiento es perjudicial. Puede debatirse si es en realidad así. Alguien podría dar ejemplos de casos donde funciona. Puedo aceptar estas razones y concluir que es sólo una cuestión de gustos o de preferencia. Yo diría que tiene que ver con convicciones.

Como manager, yo prefiero el camino largo. Los atajos nunca me resultaron simpáticos.

Libro recomendado: The People's Scrum de Tobias Mayer

Este libro de Tobias Mayer merece ser leído por aquellos que usan o intentan usar métodos agiles.
Es una recopilación de artículos publicados independientemente y en distintos momentos, lo que evita que pueda percibirse como una obra autocontenida y homogenea.
Sin embargo, la perspectiva profunda, sensible, comprometida y autentica de Mayer impregna cada artículo con un hilo conductor que los une.

En los ojos de Mayer, Scrum es algo profundo y puro, un framework para el cambio organizacional y la libertad personal.
Hay que leerlo con mente abierta, muchos conceptos e ideas pueden resultar extraños o incomodos: fomentar la anarquía, usar la empatía y la compasión como agentes de cambio, considerar que los equipos distribuidos no son equipos, o atacar abiertamente la cultura enfocada en proyectos tan habitual en las empresas actualmente.

Esta visión ambiciosa de Scrum difiere notoriamente del enfoque liviano que muchas organizaciones aplican, donde continuan haciendo lo mismo que siempre hicieron, cambiando de nombre algunos roles o practicas.
Tobias se rebela contra esa visión de Scrum, eso no es Scrum, eso es un cobarde maquillaje y se empecina en desenmascararlo con una convicción que destila coraje.

He leído muchos libros y artículos sobre Scrum y desarrollo agil en general. Pocos de ellos me han hecho pensar en su esencia. Esa es la particularidad de este libro. Es un libro para pensar. Asi de simple, así de inusual.

Libro recomendado: Punished by Rewards

Hace un tiempo comencé a leer e investigar un poco sobre sistemas de gestión de desempeño en las empresas, buscando entender por qué toda esta idea de evaluar y usar rankings para ordenar gente me resultaba tan mala.

En esta búsqueda fue que me crucé con el libro de Alfie Kohn, Punished by Rewards.
El libro presenta los problemas que generan los castigos, pero tambien los premios, en las situaciones donde buscamos modificar (o manipular) el comportamiento de las personas. Esto aplica para el trabajo, para la escuela y para la crianza de hijos.

El libro presenta referencia a muchos estudios y experimentos documentados para soportar las afirmaciones que realiza.

Es un libro muy interesante, porque cuestiona principios tan aceptados, que se confunden con verdades innegables.
Por ejemplo, pagarle más a la persona que trabaja mejor en una empresa suena tan lógico y correcto que parece una ridiculez ponerse a pensar si es lo más efectivo o adecuado. El autor cuestiona esta idea y lo justifica de manera convincente. 

Hace tiempo que no leía un libro que me haga pensar tanto como manager, y como padre. 

Pienso que es sano romper algunas estructuras mentales de vez en cuando.
Podras estar de acuerdo con mucho o poco de este libro, pero al final del día estoy seguro que te hará pensar.

Programación por Coincidencia

Los proyectos de software usualmente implican para los equipos usar nuevas herramientas, nuevas librerias, nuevas lenguajes o nuevos dominios.
Esta novedad es un ambito perfecto para caer en lo que Andy Hunt y Dave Thomas llamaron programación por coincidencia.

Es un error tan usual porque una vez tras otra se renuevan las posibilidades de cometerlo.
Cada vez que uno comienza a utilizar una nueva librería, por ejemplo, y no entiende bien porque nuestro código funciona, es muy tentador recostarse en la sensación de progreso y pasar al siguiente problema. Es un error.

Si no has leído o escuchado la expresión programación por coicidencia, la explicación detallada está siguiendo el link:

Programming by coincidence

Sentido de urgencia

Puesto que las personas confunden el estar corriendo con un verdadero sentido de urgencia, a veces tratan de crearlo. El frustrado jefe pide a gritos que “ejecuten”. Sus colaboradores se ponen frenéticos: corren, se reúnen, conforman grupos de trabajo, mandan correos electrónicos, todo lo cual crea un viento aullador. Pero eso es todo que es, un viento aullador,o, pero aún, un tornado que destruye mucho y no construye nada.

Sense of urgency de John P. Kotter

Esa descripción se parece mucho a mi experiencia reciente. Kotter lo llama falso sentido de urgencia. 

Evitar el feedback triangulado

Son incontables las veces que he leído un artículo donde se plantea un ejemplo de lo que no se debe hacer y veo que este refleja exactamente mi conducta en algún momento.

En este caso me sucedió con un artículo que habla sobre el rol que debe jugar un manager cuando una persona de su equipo critica algún aspecto del trabajo o el comportamiento de un compañero.

Esther Derby lista recomendaciones muy interesantes para esos casos en No More Middleman: Avoid triangulated feedback.

En resumen:

- Dar y recibir feedback es parte del trabajo de todos, no sólo de los managers
- Feedback de segunda mano daña las relaciones laborales
- El feedback entre pares puede mejorar las relaciones laborales

¿Por qué siempre nos enfocamos en lo que hacemos mal?

Hace unos días comencé a leer "Ahora, descubra sus fortalezas" de Marcus Buckingham, principalmente porque me gustó mucho su libro "Primero, rompa todas las reglas".

La idea principal del libro es bastante simple y lógica. La mejor manera que tiene un manager de mejorar como profesional, y ayudar a mejorar a sus dirigidos, es identificando sus fortalezas y haciendo lo necesario para sacarle el máximo provecho.

Si bien esto no parece una gran revelación, comienza a observarse el valor cuando se describe lo que generalmente se hace: identificar las areas más debiles de uno y tratar de mejorarlas.

He estado pensando bastante en esa idea este ultimo tiempo, y sin embargo no he podido dejar caer en el error marcado por el autor.

En la empresa donde trabajo, los managers somos evaluados por las personas que dirigimos mediante una encuesta anónima. Esta encuesta pregunta sobre varios aspectos del trabajo y asigna puntajes a cada área según las respuestas.

Lo primero que hice al consultar el resultado de mi evaluación fue buscar los items donde tuve peor puntaje. Luego me puse a pensar cómo podía hacer para mejorar esos aspectos en los cuales me habían calificado peor. Justamente lo opuesto a lo que debería hacer segun Buckingham.

Evidentemente es dificil cambiar algunas costumbres. Pero igual voy a hacer el intento. Ya mismo me voy a fijar en qué areas me calificaron mejor y para que cosas soy realmente bueno.