Razonando sobre el motivo de la existencia de las métricas, podemos realizar un primer acercamiento estableciendo que las métricas se toman porque ofrecen visibilidad sobre algún aspecto de un objeto en estudio, y otorgan de esta manera, información adicional para tomar decisiones. Se supone que estas decisiones tenderán a mejorar la situación. Si mido cuantos defectos introduzco en cada etapa de mis proyectos, es para saber donde debo apuntar mis acciones para mejorar, y en el próximo proyecto introducir menos defectos. Este debe ser el objetivo de tomar las métricas y de tomar decisiones basadas en ellas. Mejorar. Si todo va a estar igual o peor que antes ahorremos tiempo, dinero y esfuerzo.
Teniendo en cuenta esta ambición de mejora y considerando que las personas juegan un rol fundamental en los proyectos de desarrollo de software, no es difícil ni rebuscado llegar a la conclusión que existen grandes oportunidades de mejora midiendo el desempeño de las personas y tomando decisiones para optimizarlo. El objetivo de estas líneas es analizar esta idea:
Medir el desempeño individual de las personas para poder tomar decisiones que nos permitan alcanzar una mejora.
Este es un tema interesante. Mi percepción es que la postura más aceptada es que medir la performance individual es posible y es una buena idea. De hecho, muchas empresas lo están haciendo. Aunque las decisiones nunca son buenas sólo porque son frecuentes.
Comenzando con la primera parte de esta idea, podemos preguntarnos cómo hacemos para medir la performance de las personas. Indefectiblemente hay que establecer un sistema de medidas contra el cual todos serán mensurados. Déjenme contarles una experiencia relacionada al tema para ilustrar el punto que sigue.
Como ya he mencionado en otros artículos, por las características de mi trabajo he tenido la posibilidad de conocer varias empresas, más allá de haber trabajado sólo en dos. Conocer el día a día de una empresa nueva implica tomar contacto con cuestiones culturales muy llamativas. En una empresa en la que trabaje, observé que el reconocimiento del esfuerzo que cada uno ponía en su trabajo era directamente relacionado con el horario de salida. Existía esa idea en la gerencia y en muchas personas de la organización. Irse tarde estaba bien, irse a las 6 de la tarde era casi un insulto a las personas que se quedaban. Por supuesto, nadie decía: “Todos deben irse después de las 7 de la tarde”. La presión social tomaba caminos más sutiles pero no menos efectivos. Ciertamente, la gran mayoría de los empleados se retiraban después de las 18. Pero aquí venía lo curioso de la anécdota: muchos llegaban más tarde de lo que se considera normal. 9.30, 10, 10.30. ¿Por qué no trabajar de 9 a 18 como la gran mayoría de las empresas, en lugar de 10.30 a 19.30, por ejemplo? Porque muchas personas parecían prestarle atención al horario de salida pero no tanto al horario de entrada. Entonces todos hacían lo necesario para verse bien frente a este sistema implícito y algo curioso de medir el esfuerzo y el compromiso.
Es una tendencia casi natural de las personas. Observamos como nos miden y nos enfocamos en mejorar bajo esos parámetros.
Por lo general los trabajos se estiman en horas hombre, por lo que se podría comenzar midiendo las horas de trabajo para medir la productividad. Esta puede parecer una métrica inicial aceptable. Pero el problema es que las personas son ingeniosas y trabajan para conformar al sistema. Si saben que se las está midiendo por la cantidad de horas que pasan en la oficina encontraran la manera de estar más tiempo en la oficina sin producir más (tal vez porque realmente no puedan producir más).
“Al fin y al cabo a nadie le interesa que tan buenas son mis especificaciones, que tan efectivos mis diseños, cuanto tiempo ahorramos por mis buenas decisiones, o mi gran aporte para tomar las tareas tediosas o para capacitar a los nuevos empleados. No, a la empresa le interesa cuantas horas estoy aquí, como si fuera un guardia de seguridad o un espantapájaros. Bien, puedo hacer muchas cosas para distraerme en la oficina y hacer que pase el tiempo. Puedo traer unos buenos libros que generalmente leo en casa, puedo escribir largos mails en Visual Studio para que parezca que trabajo, puedo preparar el café instantáneo batido más batido que se haya conocido dedicándole 32 minutos por día. Por supuesto, si miran la métrica verán 20 horas más que el mes pasado.”
Esto mismo puede suceder midiendo líneas de código, bugs corregidos, o lo que sea. Podríamos definir como métrica la cantidad de cumplimientos o incumplimientos de fechas de entrega, pero el software es una entidad lo suficientemente abstracta como para inutilizar esta métrica. No es extraño ver un grupo de desarrolladores “cumplir” con su fecha de entrega a testing para recibir como retorno un reporte de defectos enorme, o (seamos sinceros) no es extraño cumplir con fechas de entrega con clientes liberando versiones de un producto de dudosa calidad. Si el sistema de medidas premia el cumplimiento de fechas de entrega, estas se van a cumplir. De una manera u otra se van a cumplir.
Por el tipo de trabajo realizado en el desarrollo de software, es muy difícil, por no decir imposible, establecer un sistema de estas características que no termine corrompiendo el comportamiento de las personas y que refleje de manera fidedigna la performance.
El problema de relacionar algún tipo de premios a estas métricas es que no aporta nada al objetivo inicial planteado. Recordémoslo:
Medir la performance de las personas para poder tomar decisiones que nos permitan alcanzar una mejora.
Aquí nada mejora. Nadie produce más, nadie está más motivado. Simplemente todos hacen lo de siempre, tal vez aumentan su nivel de cinismo frente a las iniciativas de la empresa, y hacen lo necesario para verse bien frente al sistema de medidas.
Otra alternativa usada es definir un valor de productividad, objetivos cumplidos, o algo por el estilo para calificar el trabajo de una persona en un periodo de tiempo determinado. Este valor es definido por la persona en el nivel superior de la jerarquía del empleado calificado. Esto no es una métrica, es una opinión. ¿Cómo te parece que trabajo este mes Juancito? “Mmm, yo le pondría un 8” “Me parece que cumplió con los objetivos”. No estoy diciendo que esta opinión no sea válida o que no sea útil. Estoy diciendo que no es una métrica, lo que en cierta manera nos aleja de la idea inicial de medir la performance de las personas. Pero si pienso que esto nos da una pista de algo que podemos hacer para mejorar la performance, que exploraremos más adelante.
De alguna manera, la necesidad de una métrica objetiva de desempeño individual tiene relación a la búsqueda de alcanzar la equidad, la disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. Si en un periodo dado el rendimiento de un empleado es bueno y el de otro es excelente, el segundo debe recibir un retribución mayor. Pero no hay que confundirse. La equidad no está alineada con la premisa definida anteriormente porque la búsqueda de equidad puede perjudicar nuestro objetivo de mejorar el desempeño. Nadie piensa que hace un mal trabajo. Nadie dice: “Sinceramente este mes he trabajado de manera irresponsable, sin compromiso, y es mi culpa completamente. No me merezco el premio por productividad” ¡No! Todos pensamos que hacemos muy bien nuestro trabajo, o a lo sumo tan bien como se puede hacer con las herramientas que la empresa nos da. “Puede que haya hecho algo mal pero la empresa no me capacito o no me dio el tiempo necesario, o…” Siempre pensamos que estamos trabajando bien. Por eso, recibir un premio por nuestro desempeño no es más que recibir lo que merecemos; y no recibirlo es darse cuenta que nadie reconoce nuestro esfuerzo y, por lo tanto, no tiene sentido. El resultado de esta búsqueda de equidad nunca termina produciendo una mejora de desempeño sino más bien lo contrario.
Es esta búsqueda de equidad, también, la que nos hace pensar en medir individualmente el desempeño de las personas para poder comparar unos con otros. No considero que esto sea buena idea. David Anderson, manager en Microsoft, cuenta porque:
Desarrollar software es un deporte de equipo; requiere interacción y soporte mutuo a través de todo el equipo. Es trabajo de conocimiento y es hecho mejor en un entorno de conocimiento compartido. Cuando uno premia a las personas por su esfuerzo individual relativo a sus pares, estas alentándolos a acaparar conocimiento, no a compartirlo. El manager debe ser medido por la productividad del equipo, no los individuos miembros del equipo por sus esfuerzos individuales. Es un sistema – optimiza para el sistema, no para sus partes.
Managing at Microsoft, Software Development Magazine, Marzo 2005
Podemos pensar, entonces, que el problema no es encontrar la métrica apropiada para medir individualmente el desempeño de una persona y poder premiarla, porque esto nunca nos llevará a una mejora de desempeño que es nuestro objetivo original. Esto parece ser lo que realmente ocurre con los programas de premios por performance.
“Cerca del 83 por ciento de empresas con algún tipo de programa de premios por performance dicen que su enfoque es poco exitoso, o que directamente no funciona,” de acuerdo a The Wall Street Journal (“Firms Report Lackluster Results from Pay-for-Performance Plans”, 15 de Junio de 2004)
No tenemos métricas pero tal vez tampoco las necesitemos. Hay cosas que se pueden conocer más allá de la falta de métricas y se puede actuar para mejorar.
¿Cómo es la relación con tu pareja?
“Mmm, el último mes tuvimos 3 discusiones leves, y una grave. Dos veces ella no quiso cocinar y 5 veces yo protesté para sacar la basura. Dos veces no coincidimos sobre el destino de nuestros ahorros. Eso significa que si multiplico la cantidad de incidentes por su nivel de gravedad y lo divido sobre la cantidad de días me da el coeficiente de relación saludable.” [1] Suena estúpido, ¿no? Uno puede decir si la relación con su pareja es buena, mala o regular sin métricas. Porque convive, comparte momentos y la suma de cada una de esas pequeñas experiencias es la que nos da la sensación del estado de la relación. Además es saludable que uno aprenda a prestar atención a los detalles que manifiestan como esta esa relación.
Siendo un manager puedo saber si es bueno el desempeño de cada uno de los miembros de mi equipo sin métricas. Como manager uno debería prestar atención a los detalles, formar esa sensación sobre el desempeño de los integrantes del equipo y escuchar y escuchar. Muchas veces los problemas se manifiestan de formas inesperadas y sutiles. Parte del trabajo de un manager es aprender a detectar estas formas.
Esto nos lleva al esquema que planteaba unos párrafos mas arriba, sobre reflejar una opinión sobre el desempeño de una persona de alguna manera.
Pensemos en la siguiente situación: Carlos, líder de un equipo de desarrollo, observa que Luis no se desempeña de la mejor manera. Él está convencido que Luis puede realizar su trabajo mejor, nota que no lo hace con todo el compromiso que él esperaría. Es una situación muy concreta y real para Carlos. Luis puede trabajar mejor y no lo hace. Por supuesto, Carlos quiere que Luis mejore su desempeño. ¿Qué es lo que puede hacer para lograr esto? Podría quitarle el premio por productividad a Luis.
¡Ouch! Esa es una forma bastante primitiva de comunicación, demasiado simplista y centrada en el dinero. El rol que está cumpliendo el premio por productividad es dar retroalimentación sobre el trabajo ejecutado a un empleado.
Esther Derby dice que la retroalimentación “es información que le damos a otra persona cuando queremos que comience, termine, continué, o cambie algún comportamiento.”
How to Talk About Work Performance: A Feedback Primer, Esther Derby
En el caso del castigo por falta de productividad simplemente es decir: “No estoy conforme con lo que hiciste este mes”. Es una manera de dar información muy pobre y tosca para lograr algún resultado.
Se puede hacer de una manera mucho más efectiva, clara y menos ofensiva conversando sobre el tema con el principal interesado. Esther Derby brinda algunas recomendaciones en su artículo sobre retroalimentación:
- Hablar del tema tan rápido como sea posible: si como manager detecto un problema la primera semana del mes, ¿por qué esperar hasta fin de mes, cuando se definen los premios, para dar retroalimentación?
- Proveer ejemplos específicos: “No trabajaste comprometido como esperamos” es algo tan ambiguo que no da pautas al empleado sobre que es lo que debe cambiar. “Note que esta semana faltaste por tercera vez a una reunión de equipo en lo que va del mes” es algo más específico. Lo mismo se aplica para retroalimentación sobre hechos positivos. “Manejaste con gran rapidez y eficiencia los requerimientos del cliente X durante las vacaciones de Hugo. Hiciste que su ausencia no nos afectara.” En este caso el premio por productividad sólo dice BIEN/MAL.
- No depender de la telepatía:
“Pero, ¿qué hice mal?”
“No me lo preguntes. Sabes muy bien que hiciste mal.”
El premio por productividad por si sólo es telepatía pura. No dice nada, todo es supuesto. - Verificar que existe acuerdo en los datos: En caso de dar ejemplos específicos, verificar que el empleado está de acuerdo con lo que se dice. “Si, realmente falté a tres reuniones este mes.”
- Solicitar un cambio: Elemental, Watson. Si uno como manager espera que un empleado cambie su comportamiento hay que decirlo. Si uno espera que deje de hacer algo hay que decirlo. “Entiendo que las reuniones muchas veces se extienden demasiado. Ya trabajaremos sobre ese tema. Pero quiero que, a partir de hoy, asistas a todas las reuniones de equipo.”
Muchos managers no tienen la tendencia natural de manejar los aspectos sociales de su rol. Es más fácil para ellos sentarse a llenar una planilla con números o una aplicación de RRHH, que sentarse a conversar con los miembros de su equipo para detectar las maneras de mejorar el desempeño o escuchar los problemas que tienen. Lo que plantea un aspecto interesante de todo esto. ¿Qué tan idóneos son los managers para hacer su trabajo? ¿Qué tan bien lo hacen? ¿Qué tan preparados están para hacerlo? La búsqueda constante de una forma de medir con un número el desempeño de las personas y de premiar o castigar con dinero puede ser simplemente un reflejo de la incapacidad actual de los managers para cumplir su rol.
