¿Por qué siempre nos enfocamos en lo que hacemos mal?

Hace unos días comencé a leer "Ahora, descubra sus fortalezas" de Marcus Buckingham, principalmente porque me gustó mucho su libro "Primero, rompa todas las reglas".

La idea principal del libro es bastante simple y lógica. La mejor manera que tiene un manager de mejorar como profesional, y ayudar a mejorar a sus dirigidos, es identificando sus fortalezas y haciendo lo necesario para sacarle el máximo provecho.

Si bien esto no parece una gran revelación, comienza a observarse el valor cuando se describe lo que generalmente se hace: identificar las areas más debiles de uno y tratar de mejorarlas.

He estado pensando bastante en esa idea este ultimo tiempo, y sin embargo no he podido dejar caer en el error marcado por el autor.

En la empresa donde trabajo, los managers somos evaluados por las personas que dirigimos mediante una encuesta anónima. Esta encuesta pregunta sobre varios aspectos del trabajo y asigna puntajes a cada área según las respuestas.

Lo primero que hice al consultar el resultado de mi evaluación fue buscar los items donde tuve peor puntaje. Luego me puse a pensar cómo podía hacer para mejorar esos aspectos en los cuales me habían calificado peor. Justamente lo opuesto a lo que debería hacer segun Buckingham.

Evidentemente es dificil cambiar algunas costumbres. Pero igual voy a hacer el intento. Ya mismo me voy a fijar en qué areas me calificaron mejor y para que cosas soy realmente bueno.

Lazos gerente-empleado

Leyendo el libro Primero, rompa todas las reglas de Marcus Buckingham y Curt Coffman, encontré una frase que define claramente lo que podía intuir hace tiempo pero no lograba articular:

Las compañias sanas necesitan que hayan lazos fuertes entre cada gerente y cada empleado. Si el gerente no ha tenido voz en la selección de su gente y no participa en su éxito actual y su desarrollo futuro, esos lazos se marchitan...

La esencia modular del papel de un gerente se basa en esas cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer las expectativas, motivarla y desarrollarla. No es posible centralizar las actividades que solamente se pueden hacer bien a un nivel individual, entre el gerente y el empleado.

La pregunta que queda en el aire luego de analizar este concepto es, ¿qué se debe hacer cuando la estructura de la empresa en la que uno trabaja restringe estos lazos? ¿Cómo construirlos?

No hay nada que hacerle, asi es el conocimiento. Sólo genera más preguntas.