Continuo con la serie de artículos referidos a facilitar la transición de un puesto técnico a uno de gestión de proyectos.
Una de las grandes diferencias que involucra pasar de un rol técnico sin mayores responsabilidades de coordinación a uno de gestión de proyectos es el tipo de actividades que uno debe realizar para agregar valor. Cuando uno gestiona proyectos o coordina equipos, el aporte y los logros dejan de depender mayoritariamente del resultado directo de las acciones personales.
Uno debe ser el facilitador que permita a un equipo funcionar mejor, producir más, ser mas efectivo. Y para lograr esto uno depende, bueno, de ese equipo.
Si se esta a cargo de un equipo de 10 personas de las cuales 8 de ellas no rinden lo esperado, no servira de mucho que uno como lider de proyecto se quede un par de horas más para avanzar el trabajo.
En estas posiciones toma mayor relevancia la comunicación con el equipo, la influencia sobre los otros, la definición clara de objetivos y la retroalimentación brindada a otros sobre su trabajo.
Ya he hecho referencia a este tema en el pasado pero creo que tiene suficiente relevancia para repetirlo e incluirlo en esta serie.
Dar retroalimentación es esencial y hacerlo bien no es una habilidad natural e innata. Hay muchas maneras de hacerlo mal.
Esther Derby dice que la retroalimentación “es información que le damos a otra persona cuando queremos que comience, termine, continué, o cambie algún comportamiento.”
How to Talk About Work Performance: A Feedback Primer, Esther Derby
Es así como se logra conducir e impulsar un equipo hacia su objetivo y ayudar a cada integrante a brindar el mejor aporte para alcanzarlo, dando retroalimentación. Segun Esther Derby se debe:
- Hablar del tema tan rápido como sea posible
- Proveer ejemplos específicos
- No depender de la telepatía:
- Verificar que existe acuerdo en los datos
- Solicitar un cambio
