¿Es buena idea medir y premiar el desempeño individual?

Hay temas que se presentan tantas veces en mis conversaciones con personas distintas que se ganan un espacio en este sitio indefectiblemente. En este caso, tiene que ver con algo que he mencionado antes, las métricas.

Razonando sobre el motivo de la existencia de las métricas, podemos realizar un primer acercamiento estableciendo que las métricas se toman porque ofrecen visibilidad sobre algún aspecto de un objeto en estudio, y otorgan de esta manera, información adicional para tomar decisiones. Se supone que estas decisiones tenderán a mejorar la situación. Si mido cuantos defectos introduzco en cada etapa de mis proyectos, es para saber donde debo apuntar mis acciones para mejorar, y en el próximo proyecto introducir menos defectos. Este debe ser el objetivo de tomar las métricas y de tomar decisiones basadas en ellas. Mejorar. Si todo va a estar igual o peor que antes ahorremos tiempo, dinero y esfuerzo.

Teniendo en cuenta esta ambición de mejora y considerando que las personas juegan un rol fundamental en los proyectos de desarrollo de software, no es difícil ni rebuscado llegar a la conclusión que existen grandes oportunidades de mejora midiendo el desempeño de las personas y tomando decisiones para optimizarlo. El objetivo de estas líneas es analizar esta idea:

Medir el desempeño individual de las personas para poder tomar decisiones que nos permitan alcanzar una mejora.

Este es un tema interesante. Mi percepción es que la postura más aceptada es que medir la performance individual es posible y es una buena idea. De hecho, muchas empresas lo están haciendo. Aunque las decisiones nunca son buenas sólo porque son frecuentes.

Comenzando con la primera parte de esta idea, podemos preguntarnos cómo hacemos para medir la performance de las personas. Indefectiblemente hay que establecer un sistema de medidas contra el cual todos serán mensurados. Déjenme contarles una experiencia relacionada al tema para ilustrar el punto que sigue.

Como ya he mencionado en otros artículos, por las características de mi trabajo he tenido la posibilidad de conocer varias empresas, más allá de haber trabajado sólo en dos. Conocer el día a día de una empresa nueva implica tomar contacto con cuestiones culturales muy llamativas. En una empresa en la que trabaje, observé que el reconocimiento del esfuerzo que cada uno ponía en su trabajo era directamente relacionado con el horario de salida. Existía esa idea en la gerencia y en muchas personas de la organización. Irse tarde estaba bien, irse a las 6 de la tarde era casi un insulto a las personas que se quedaban. Por supuesto, nadie decía: “Todos deben irse después de las 7 de la tarde”. La presión social tomaba caminos más sutiles pero no menos efectivos. Ciertamente, la gran mayoría de los empleados se retiraban después de las 18. Pero aquí venía lo curioso de la anécdota: muchos llegaban más tarde de lo que se considera normal. 9.30, 10, 10.30. ¿Por qué no trabajar de 9 a 18 como la gran mayoría de las empresas, en lugar de 10.30 a 19.30, por ejemplo? Porque muchas personas parecían prestarle atención al horario de salida pero no tanto al horario de entrada. Entonces todos hacían lo necesario para verse bien frente a este sistema implícito y algo curioso de medir el esfuerzo y el compromiso.

Es una tendencia casi natural de las personas. Observamos como nos miden y nos enfocamos en mejorar bajo esos parámetros.

Por lo general los trabajos se estiman en horas hombre, por lo que se podría comenzar midiendo las horas de trabajo para medir la productividad. Esta puede parecer una métrica inicial aceptable. Pero el problema es que las personas son ingeniosas y trabajan para conformar al sistema. Si saben que se las está midiendo por la cantidad de horas que pasan en la oficina encontraran la manera de estar más tiempo en la oficina sin producir más (tal vez porque realmente no puedan producir más).

“Al fin y al cabo a nadie le interesa que tan buenas son mis especificaciones, que tan efectivos mis diseños, cuanto tiempo ahorramos por mis buenas decisiones, o mi gran aporte para tomar las tareas tediosas o para capacitar a los nuevos empleados. No, a la empresa le interesa cuantas horas estoy aquí, como si fuera un guardia de seguridad o un espantapájaros. Bien, puedo hacer muchas cosas para distraerme en la oficina y hacer que pase el tiempo. Puedo traer unos buenos libros que generalmente leo en casa, puedo escribir largos mails en Visual Studio para que parezca que trabajo, puedo preparar el café instantáneo batido más batido que se haya conocido dedicándole 32 minutos por día. Por supuesto, si miran la métrica verán 20 horas más que el mes pasado.”

Esto mismo puede suceder midiendo líneas de código, bugs corregidos, o lo que sea. Podríamos definir como métrica la cantidad de cumplimientos o incumplimientos de fechas de entrega, pero el software es una entidad lo suficientemente abstracta como para inutilizar esta métrica. No es extraño ver un grupo de desarrolladores “cumplir” con su fecha de entrega a testing para recibir como retorno un reporte de defectos enorme, o (seamos sinceros) no es extraño cumplir con fechas de entrega con clientes liberando versiones de un producto de dudosa calidad. Si el sistema de medidas premia el cumplimiento de fechas de entrega, estas se van a cumplir. De una manera u otra se van a cumplir.

Por el tipo de trabajo realizado en el desarrollo de software, es muy difícil, por no decir imposible, establecer un sistema de estas características que no termine corrompiendo el comportamiento de las personas y que refleje de manera fidedigna la performance.

El problema de relacionar algún tipo de premios a estas métricas es que no aporta nada al objetivo inicial planteado. Recordémoslo:

Medir la performance de las personas para poder tomar decisiones que nos permitan alcanzar una mejora.

Aquí nada mejora. Nadie produce más, nadie está más motivado. Simplemente todos hacen lo de siempre, tal vez aumentan su nivel de cinismo frente a las iniciativas de la empresa, y hacen lo necesario para verse bien frente al sistema de medidas.

Otra alternativa usada es definir un valor de productividad, objetivos cumplidos, o algo por el estilo para calificar el trabajo de una persona en un periodo de tiempo determinado. Este valor es definido por la persona en el nivel superior de la jerarquía del empleado calificado. Esto no es una métrica, es una opinión. ¿Cómo te parece que trabajo este mes Juancito? “Mmm, yo le pondría un 8” “Me parece que cumplió con los objetivos”. No estoy diciendo que esta opinión no sea válida o que no sea útil. Estoy diciendo que no es una métrica, lo que en cierta manera nos aleja de la idea inicial de medir la performance de las personas. Pero si pienso que esto nos da una pista de algo que podemos hacer para mejorar la performance, que exploraremos más adelante.

De alguna manera, la necesidad de una métrica objetiva de desempeño individual tiene relación a la búsqueda de alcanzar la equidad, la disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. Si en un periodo dado el rendimiento de un empleado es bueno y el de otro es excelente, el segundo debe recibir un retribución mayor. Pero no hay que confundirse. La equidad no está alineada con la premisa definida anteriormente porque la búsqueda de equidad puede perjudicar nuestro objetivo de mejorar el desempeño. Nadie piensa que hace un mal trabajo. Nadie dice: “Sinceramente este mes he trabajado de manera irresponsable, sin compromiso, y es mi culpa completamente. No me merezco el premio por productividad” ¡No! Todos pensamos que hacemos muy bien nuestro trabajo, o a lo sumo tan bien como se puede hacer con las herramientas que la empresa nos da. “Puede que haya hecho algo mal pero la empresa no me capacito o no me dio el tiempo necesario, o…” Siempre pensamos que estamos trabajando bien. Por eso, recibir un premio por nuestro desempeño no es más que recibir lo que merecemos; y no recibirlo es darse cuenta que nadie reconoce nuestro esfuerzo y, por lo tanto, no tiene sentido. El resultado de esta búsqueda de equidad nunca termina produciendo una mejora de desempeño sino más bien lo contrario.

Es esta búsqueda de equidad, también, la que nos hace pensar en medir individualmente el desempeño de las personas para poder comparar unos con otros. No considero que esto sea buena idea. David Anderson, manager en Microsoft, cuenta porque:

Desarrollar software es un deporte de equipo; requiere interacción y soporte mutuo a través de todo el equipo. Es trabajo de conocimiento y es hecho mejor en un entorno de conocimiento compartido. Cuando uno premia a las personas por su esfuerzo individual relativo a sus pares, estas alentándolos a acaparar conocimiento, no a compartirlo. El manager debe ser medido por la productividad del equipo, no los individuos miembros del equipo por sus esfuerzos individuales. Es un sistema – optimiza para el sistema, no para sus partes.

Managing at Microsoft, Software Development Magazine, Marzo 2005

Podemos pensar, entonces, que el problema no es encontrar la métrica apropiada para medir individualmente el desempeño de una persona y poder premiarla, porque esto nunca nos llevará a una mejora de desempeño que es nuestro objetivo original. Esto parece ser lo que realmente ocurre con los programas de premios por performance.

“Cerca del 83 por ciento de empresas con algún tipo de programa de premios por performance dicen que su enfoque es poco exitoso, o que directamente no funciona,” de acuerdo a The Wall Street Journal (“Firms Report Lackluster Results from Pay-for-Performance Plans”, 15 de Junio de 2004)

No tenemos métricas pero tal vez tampoco las necesitemos. Hay cosas que se pueden conocer más allá de la falta de métricas y se puede actuar para mejorar.

¿Cómo es la relación con tu pareja?

“Mmm, el último mes tuvimos 3 discusiones leves, y una grave. Dos veces ella no quiso cocinar y 5 veces yo protesté para sacar la basura. Dos veces no coincidimos sobre el destino de nuestros ahorros. Eso significa que si multiplico la cantidad de incidentes por su nivel de gravedad y lo divido sobre la cantidad de días me da el coeficiente de relación saludable.” [1] Suena estúpido, ¿no? Uno puede decir si la relación con su pareja es buena, mala o regular sin métricas. Porque convive, comparte momentos y la suma de cada una de esas pequeñas experiencias es la que nos da la sensación del estado de la relación. Además es saludable que uno aprenda a prestar atención a los detalles que manifiestan como esta esa relación.

Siendo un manager puedo saber si es bueno el desempeño de cada uno de los miembros de mi equipo sin métricas. Como manager uno debería prestar atención a los detalles, formar esa sensación sobre el desempeño de los integrantes del equipo y escuchar y escuchar. Muchas veces los problemas se manifiestan de formas inesperadas y sutiles. Parte del trabajo de un manager es aprender a detectar estas formas.

Esto nos lleva al esquema que planteaba unos párrafos mas arriba, sobre reflejar una opinión sobre el desempeño de una persona de alguna manera.

Pensemos en la siguiente situación: Carlos, líder de un equipo de desarrollo, observa que Luis no se desempeña de la mejor manera. Él está convencido que Luis puede realizar su trabajo mejor, nota que no lo hace con todo el compromiso que él esperaría. Es una situación muy concreta y real para Carlos. Luis puede trabajar mejor y no lo hace. Por supuesto, Carlos quiere que Luis mejore su desempeño. ¿Qué es lo que puede hacer para lograr esto? Podría quitarle el premio por productividad a Luis.

¡Ouch! Esa es una forma bastante primitiva de comunicación, demasiado simplista y centrada en el dinero. El rol que está cumpliendo el premio por productividad es dar retroalimentación sobre el trabajo ejecutado a un empleado.

Esther Derby dice que la retroalimentación “es información que le damos a otra persona cuando queremos que comience, termine, continué, o cambie algún comportamiento.”

How to Talk About Work Performance: A Feedback Primer, Esther Derby

En el caso del castigo por falta de productividad simplemente es decir: “No estoy conforme con lo que hiciste este mes”. Es una manera de dar información muy pobre y tosca para lograr algún resultado.

Se puede hacer de una manera mucho más efectiva, clara y menos ofensiva conversando sobre el tema con el principal interesado. Esther Derby brinda algunas recomendaciones en su artículo sobre retroalimentación:

• Hablar del tema tan rápido como sea posible: si como manager detecto un problema la primera semana del mes, ¿por qué esperar hasta fin de mes, cuando se definen los premios, para dar retroalimentación?


• Proveer ejemplos específicos: “No trabajaste comprometido como esperamos” es algo tan ambiguo que no da pautas al empleado sobre que es lo que debe cambiar. “Note que esta semana faltaste por tercera vez a una reunión de equipo en lo que va del mes” es algo más específico. Lo mismo se aplica para retroalimentación sobre hechos positivos. “Manejaste con gran rapidez y eficiencia los requerimientos del cliente X durante las vacaciones de Hugo. Hiciste que su ausencia no nos afectara.” En este caso el premio por productividad sólo dice BIEN/MAL.


• No depender de la telepatía:
  “Pero, ¿qué hice mal?”
  “No me lo preguntes. Sabes muy bien que hiciste mal.”
  El premio por productividad por si sólo es telepatía pura. No dice nada, todo es supuesto.


• Verificar que existe acuerdo en los datos: En caso de dar ejemplos específicos, verificar que el empleado está de acuerdo con lo que se dice. “Si, realmente falté a tres reuniones este mes.”


• Solicitar un cambio: Elemental, Watson. Si uno como manager espera que un empleado cambie su comportamiento hay que decirlo. Si uno espera que deje de hacer algo hay que decirlo. “Entiendo que las reuniones muchas veces se extienden demasiado. Ya trabajaremos sobre ese tema. Pero quiero que, a partir de hoy, asistas a todas las reuniones de equipo.”
  

Este enfoque admite que el desempeño de una persona no es proporcional al dinero que se les paga. Entiende que se deben contemplar las motivaciones, los problemas, la fallas en la definición de objetivos o en la comunicación. Y apunta a resolver los problemas que pueden causar el desempeño insatisfactorio. Claro, esta tarea es más compleja que simplemente tomar decisiones binarias sobre si pago o no un premio de productividad. Pero quienes piensan seriamente en mejorar el desempeño deben estar dispuestos a tomarse el trabajo que requiere.

Muchos managers no tienen la tendencia natural de manejar los aspectos sociales de su rol. Es más fácil para ellos sentarse a llenar una planilla con números o una aplicación de RRHH, que sentarse a conversar con los miembros de su equipo para detectar las maneras de mejorar el desempeño o escuchar los problemas que tienen. Lo que plantea un aspecto interesante de todo esto. ¿Qué tan idóneos son los managers para hacer su trabajo? ¿Qué tan bien lo hacen? ¿Qué tan preparados están para hacerlo? La búsqueda constante de una forma de medir con un número el desempeño de las personas y de premiar o castigar con dinero puede ser simplemente un reflejo de la incapacidad actual de los managers para cumplir su rol.

Roles y retroalimentación

A veces los pensamientos más distantes se alinean en mi mente y forman un conjunto coherente hasta cierto punto. Cuando esto sucede y publico el resultado, no puedo menos que pedir algo de paciencia y curiosidad al lector para recorrer el texto que esta vez inicia en el asiento de un colectivo y termina con un hecho que veo repetidamente en los proyectos de desarrollo de software y me resulta difícil de explicar. Tratare de hacer el viaje entretenido y al final, pienso que alcanzaremos un destino interesante.

En los últimos meses he viajado mucho, posiblemente más que lo he viajado en muchos años. En uno de estos viajes tuve la suerte de sentarme delante de una pareja con su pequeño hijo de 3 o 4 años lleno de inquietud intelectual y energía. La energía era evidente en su constante ir y venir por el pasillo, en sus patadas a mi asiento y en los saltos sobre su padre. La inquietud intelectual se manifestaba en forma de las más variadas preguntas:

- Ma, ¿por qué no se mueve el colitivo?
- Colectivo
- Si, ¿por qué no se mueve?
- Porque está subiendo la gente.
- Ah...

- Ma, ¿adonde va ese otro colitivo?
- Colectivo
- Bueno, ¿adonde va?
- Capaz que vaya para Buenos Aires.
- Ah...

- Ma, ¿qué hay abajo del piso del colitivo?
- Colitivo no. Colectivo.
- ¿Qué hay abajo?
- Está la bodega donde dejamos los bolsos.
- Ah...

La persistencia maternal me hizo pensar en la importancia de estas correcciones para que ese pequeño más tarde o más temprano aprenda a decir colectivo. Entonces recordé pensamientos de mi niñez que han causado una fuerte impresión en mí dado el tiempo que ha pasado y la nitidez con que los recuerdo.

A la temprana edad de 6 años, tenía un amigo cuyos padres eran sordomudos. A mí me llamaba mucho la atención visitar su casa ocasionalmente y verlos comunicarse con lenguaje de señas. Era algo que me hacía pensar mucho. Lo que pensaba en ese momento era la mala suerte de estas personas por tener problemas en los oídos y en la lengua simultáneamente. No era algo agradable tener problemas para hablar o para escuchar, pero tener problemas para las dos cosas a la vez, eso si que era mala suerte. Con esa idea en la cabeza comencé a observar que era algo más común encontrar una persona sordomuda de lo que era cruzarse con alguien sordo pero no mudo o mudo pero no sordo. También me fijé que no se daban otras combinaciones que suponía igual de factibles, ciego-sordo, ciego-mudo.

“¡Qué raro!” pensaba.
“Debe existir como una enfermedad que afecta los oídos y la lengua a la vez.”

Esa conclusión me parecía lógica considerando las evidencias pero de todas maneras consulte el tema con mi mamá.

- ¿Viste que las personas siempre son sordomudas? Casi nunca son sólo sordas o sólo mudas.
- Claro, porque cuando una persona tiene problemas para escuchar desde chiquita no puede aprender a hablar.
- ...

Esa respuesta me hizo pensar más aún. Todas esas personas estaban físicamente en condiciones de hablar. Podían producir sonidos sin problemas. Simplemente no lo hacían porque no podían escuchar. No podían copiar los sonidos que hacían sus padres, y tal vez más importante, no podían escucharse ellos. No tenían retroalimentación de lo que hacían. Aunque pudieran escuchar a los demás, si no podían escuchar que sonido emitían ellos, no tenían posibilidad de corregirse. Sin retroalimentación simplemente no había aprendizaje. Una y otra vez emitirían sonidos ininteligibles y no podrían mejorarlos. Estaban condenados a errar.

A nadie le gusta cometer errores pero los cometemos todo el tiempo. Una vez tras otra. En cada ámbito de nuestra vida. Los repetimos o, algo mejor, cometemos nuevos errores cada día. Somos como una delicada máquina errática que va corrigiendo su curso constantemente. En el ámbito laboral, rara vez nuestro accionar pasa desapercibido para otros. Nuestras acciones dependen de lo que hacen otros y viceversa. Esta relación que se teje entre el comportamiento de varias personas desarrollando una actividad da lugar al surgimiento del fenómeno de retroalimentación, esencial para el aprendizaje.

Este mecanismo tiene distintas formas de presentarse en un equipo de desarrollo de software. En muchos equipos, por ejemplo, se compila todo el código al menos una vez al día. Esto se hace para saber que siempre se tiene código que al menos es correcto sintacticamente. Esto que parece tan elemental a veces es algo difícil de alcanzar. Recuerdo historias de compañeros en la facultad que rendían su última materia, donde debían presentar una aplicación que habían desarrollado durante todo el año o más ante un auditorio de decena de personas, con sus padres observando orgullosos, un panel de profesores y con un cañón mostrando una interfaz de usuario de 1 metro y medio de alto, y su aplicación no se podía compilar. Como muchos sabrán algunos entornos de desarrollo como Visual Basic permiten ejecutar una aplicación sin compilarla. Simplemente va interpretando el código a medida que necesita ejecutarlo. Por supuesto, en el momento que se encuentra con una incoherencia como la asignación de una cadena a una variable numérica, la aplicación explotará en nuestra cara (y en la de las de la audiencia, panel, padres y/o tutores) informándonos que no coinciden los tipos. Bien, ellos sacaban provecho de esta característica y ejecutaban su aplicación de esta manera en la presentación de su materia final. ¿Por qué alguien podría arriesgarse a presentar una aplicación en ese estado? Porque pasaron mucho tiempo desarrollando sin compilar la aplicación. Son tantos los errores para corregir, y son tantos los nuevos errores que aparecen cada vez que se corrige uno, que deciden evitar tener que posponer su graduación un año y toman el camino de la audacia y de la fe cristiana (“Ma si, yo me presento y que sea lo que Dios quiera”).

Concientes de este tipo de problemas o inspirados en un artículo de Michael Cusumano, muchos equipos de desarrollo compilan frecuentemente su código, posiblemente una vez al día o más frecuentemente. Esto mantiene una base de código limpia de errores elementales como la asignación de cadenas a variables enteras y otros tantos. ¿Cómo funciona esto? Se programa alguna tarea en el sistema operativo para que tome la última versión del código fuente existente en el repositorio y lo compile. En caso que existan errores, el encargado de mantener la integridad del repositorio verá en el informe que la compilación del día anterior no se pudo realizar por errores en algún archivo (o en varios) y, usando la herramienta de control de versiones identifica al culpable. Aquí es donde se activa la condena social que hace que el sistema funcione. El culpable deberá corregir el error para retornar al buen camino, pero además deberá comprar facturas para todo el equipo, encargarse de realizar la tarea de mantener la integridad del repositorio hasta que un nuevo individuo cometa su error o algo por el estilo. La idea es que este pequeño ritual define la importancia que tiene para el grupo mantener el repositorio código sin errores elementales, y además le avisa a cada miembro cuando está afectando este objetivo. Eso es retroalimentación en su estado más puro. El mensaje es claro: “Eres muy buen desarrollador pero nos gusta tener un repositorio libre de errores y vos LO ROMPISTE.”

Para una persona con el rol de desarrollador, esta retroalimentación se presenta fácilmente y de muchas maneras. Si no cumple con una fecha de entrega su jefe de proyecto lo llamará y le preguntará que sucedió, probablemente con una cara de preocupación que manifieste que hay un retraso importante. Si escribe un método que debe actualizar un registro en una tabla de una base de datos y olvida poner la cláusula WHERE, la mirada suspicaz de sus compañeros le dirá que eso es un error bastante común y que sería bueno que no se cometieran esos errores comunes. Yo lo hice y capte el mensaje en el ambiente :-)

Pienso que esta retroalimentación es positiva porque nos permite corregir nuestro comportamiento con mayor rapidez. Los efectos de los errores llegarán igual, la retroalimentación permite acelerar los tiempos de las soluciones y evitar que las consecuencias se propaguen, además de reforzar el aprendizaje. Por supuesto, esta retroalimentación debe mantenerse dentro de ciertos límites que no afecten las relaciones. Si cada vez que rompo una compilación en el repositorio, recibo una sesión de pedradas en la sala de reuniones de la empresa, bueno, podría considerar que no es positiva. La manera en que se da esta retroalimentación es parte de la cultura de un grupo y es una característica distintiva del mismo.

No hay que ser un observador particularmente agudo para percibir que no todos tienen la suerte de recibir la cantidad de retroalimentación que reciben los desarrolladores. A medida que subimos en la pirámide organizacional que existe en la mayoría de las empresas, más allá que nos guste hablar de autogestión y empowerment, las posiciones comienzan a volverse adversas a la retroalimentación. Esto es un fenómeno fácil de observar. Hay menos personas dispuestas a decir su opinión sobre el accionar de un jefe de proyecto que a criticar el trabajo de un desarrollador, pocas personas dicen algo sobre como está actuando un gerente y posiblemente nadie se anime a decirle una palabra negativa al dueño o CEO de la empresa (bueno, su esposa tal vez pero ese es otro ámbito). Por supuesto, no se trata que todos piensen que estas personas hacen bien su trabajo. Simplemente nadie dice lo mal que lo hacen, si es que piensan eso. Podemos decir que algo de esto tiene que ver con una evolución histórica de la organización occidental y su origen en la milicia y la iglesia, donde uno no opina sobre sus superiores. Pero también tiene que ver con el carácter de las personas que tienen estos roles. Hay jefes de proyectos y gerentes que les gusta hablar, conducir la conversación en cada momento. Es algo que uno puede identificar con 5 minutos de charla casual. Simplemente hablan, cuentan sus puntos de vista, tal vez hacen chistes, pero no escuchan. Les cuesta terriblemente escuchar. Pareciera ser que les resulta extraño juntarse con otras personas y sentarse a escuchar. Los requerimientos de su tarea diaria los acostumbro a conducir, a hablar, a decidir y comunicar, pero no a escuchar. Entonces esta actitud reacia natural que cualquiera puede tener a decir que algo que su jefe o superior está haciendo mal se ve potenciada por esa característica. Es muy difícil trabajar de esta manera. Significa que si ocupamos estos roles nadie nos dirá nada aunque cometamos un error tras otro, uno más grande que otro. Diríamos “colitivo” una y otra vez. ¿Será posible que esto sea así?

Imaginemos un jefe de proyecto en un proyecto X complicado. Está renegociando el alcance del proyecto con el cliente y esta tarea nunca es agradable. Si bien nadie salta de alegría, se está trabajando profesionalmente, se están planificando pequeñas entregas, se está midiendo el avance y se están estableciendo puntos de decisión en el tiempo en base al avance. Hay una luz al final del camino. Se han activado mecanismos de control. De a poco y con esfuerzo el proyecto se encamina. De pronto, aparece su superior inmediato y le dice: “Noté que el cliente del proyecto X no estaba del todo conforme. Así que me reuní con él y les dije que iban a tener todo lo pactado originalmente para la fecha estipulada y además agregamos un módulo de reportes. Ahora ya se calmaron las aguas. Espero que el equipo responda a las expectativas de la empresa”
¿Qué es lo que piensa el jefe de proyecto? “¡Pedazo de imbécil! Cualquiera puede calmar las aguas hoy haciendo grandes promesas, el problema es que vamos a hacer mañana.”
¿Qué es lo que dice el jefe de proyecto? “Mmm, bueno, si, creo que será algo complicado pero veremos como nos acomodamos. Muchas gracias y suerte en su partido de tenis.”

La verdad es que si existieran rituales proporcionales para este tipo de errores con respecto al error de incluir un archivo defectuoso en el repositorio, Argentina importaría trigo por el desabastecimiento de harina en las panaderías. Y es que el equivalente de este error en el ámbito de un desarrollador no sería incluir varios archivos con errores repetidamente. Sería mas bien como entrar en la sala de servidores, arrancar los discos de los servidores con los dientes y prenderlos fuego junto con las cintas de backup. Sin embargo no existen rituales de retroalimentación para estos roles. Todo esto tiene otras consecuencias.

Hay roles que tienen responsabilidades operativas o ejecutivas, y otros roles de responsabilidades tácticas y estratégicas. Esto además de indicar cual es el sueldo anual de un empleado, también define la cantidad de daño que uno puede hacer. Si un proyecto se demora 6 meses difícilmente la responsabilidad pueda ser de los desarrolladores. No quiero decir que su accionar no pueda influir en esta demora. Quiero decir que existen cientos de alternativas y decisiones que otras personas en roles superiores pueden tomar para que esto no suceda. Y en conclusión, si estas decisiones no se toman, pueden sentirse responsables directos de las consecuencias sin temor a equivocarse. El fundador de una pequeña empresa de software que se decide a entrar en el mercado de los procesadores de texto para desbancar a Microsoft Word del liderazgo con un producto de precio más competitivo, ha tomado decisiones estratégicas estúpidas que no hay manera de arreglar por mejor gestión de proyecto que tenga. Asignar culpas a personas con roles cuya responsabilidad es mucho más limitada que la supuesta consecuencia de sus acciones es como pensar que el responsable del derrumbe de las torres gemelas podría ser un niño que estaba jugando con su bolón explosivo en la vereda del World Trade Center. Por supuesto, como las reglas sociales implícitas de una organización permiten evidenciar los errores en algunos roles pero en otros no, ya todos saben hacia adonde apuntaran los dedos cuando algo ande mal. Es algo que se repite una y otra vez.

“Colitivo, colitivo, colitivo”

Pero existen otras situaciones que se repiten una y otra vez en los proyectos de software. Lo suficiente para que me encuentre una y otra vez leyendo sobre el tema en libros sobre gestión de proyectos de software. Un tema en particular me desvela y la última vez que leí sobre el mismo fue en Debugging the Development Process de Steve Maguire.

Cuando los proyectos comienzan a complicarse, las primeras dos acciones que los lideres toman usualmente son las obvias y fáciles: contratar más personas y forzar al equipo a trabajar más horas. Estas pueden parecer respuestas razonables, pero de hecho estas son posiblemente las peores opciones que los líderes pueden tomar para volver a encaminar un proyecto en problemas.
Imagine un galeón mercante del siglo dieciséis cruzando el Atlántico del Viejo Mundo hacia el Nuevo Mundo. Cuando el galeón está alejado mar adentro, el primero de a bordo nota que la nave se está llenando de agua y alerta al capitán. El capitán ordena a los miembros de la tripulación que quiten el agua, pero a pesar de su esfuerzo, el agua sigue subiendo. El capitán les ordena a más miembros de la tripulación a quitar el agua€¦ Pronto el capitán tiene a la tripulación entera quitando agua en turnos, pero el agua sigue subiendo.
Dándose cuenta que no tiene más marineros para quitar agua, y con el navío inundándose, el capitán ordena a todos los miembros de la tripulación a que trabajen más horas, sus días y noches se transforman en quitar agua, colapsar exhaustos, despertarse y volver a quitar agua. Funciona. Los marineros no sólo están previniendo que el agua siga subiendo, sino que están haciendo progreso, quitando agua más rápido de lo que entra. El capitán está contento. Mediante su brillante gestión de recursos humanos, él previno que el navío se hunda.
Al menos durante la primer semana.
Pronto los miembros de la tripulación caen rendidos y comienzan a quitar menos agua de lo que quitaban cuando trabajaban en turnos y estaban más descansados. El navío nuevamente comienza a inundarse de más agua de la que ellos pueden quitar. El primero de abordo intenta convencer al capitán que debe permitir que los marineros descansen si quiere que sean efectivos. Pero porque el navío se está hundiendo el capitán rechaza cualquier charla sobre darle a la tripulación un descanso. 'Nos estamos hundiendo. La tripulación debe trabajar más horas,' grita el capitan. '¡Nos estamos hundiendo!'
El agua sigue subiendo y finalmente el navío se hunde, llevándose a todos con él.
¿Podría haber existido una mejor manera de salvar ese navío que poner a todos los miembros de la tripulación a quitar agua y forzarlos a trabajar más duro y más horas? ¿Si estuvieses en esa nave que se está inundando, que hubieras hecho? Yo puedo decir que hubiera hecho: yo hubiera buscado las filtraciones de agua.

Suena obvio. Pero una y otra vez observo que ese camino obvio no es tomado. Y me llama la atención porque conozco personas inteligentes, con experiencia, capacitadas, estudiando gestión de proyectos, gestión de riesgos, con títulos del PMI, cursos de CMM, posgrados, MBA. Y siguen tomando malas decisiones en estas situaciones. No se trata de opiniones, o de coincidir o no con un enfoque. Por un momento olvidémonos de las consecuencias que pueden tener en una persona trabajar 12 horas y no tener fines de semanas. Viendo la situación desde un enfoque completamente práctico, que un jefe de proyecto haga trabajar 12 horas y fines de semana a su equipo durante meses es mal desempeño. Tan simple como eso. Porque esta actuando de una manera poco racional, no está solucionando nada. Tiene la excusa perfecta (“hicimos todo lo que pudimos”) pero las excusas sirven de bastante poco. Lo que yo me preguntaría si fuera su superior sería: “¿cuándo piensa solucionar algo? Veo que trabajan muchas horas pero, ¿cuándo vamos a ver las soluciones?” Son simplemente malas decisiones. Es mal desempeño. Es un hecho cristalino como el agua de un arroyo cordillerano. Tan mal desempeño como lo es que un desarrollador entregue su trabajo fuera de término, lleno de errores, sin documentar y sin respetar directivas de codificación. O un vendedor que no pudo vender un helado en todo el verano.
Pienso que la falta de retroalimentación de algunos roles puede ser un factor que influye en esta repetición constante de errores. Esto se ha alargado demasiado y debe existir alguna conclusión, en este caso casi arrogante de mi parte:

Si tienes poder de decisión sobre un proyecto en el que la norma es trabajar 12 horas por día y fines de semana, si tienes poder decisión sobre ese proyecto y tienes la idea de agregar más gente al proyecto, si sabes que todos se quieren ir y sólo se te ocurre cerrar puertas y ventanas, si ves que más allá del esfuerzo los problemas siguen ahí, posiblemente las señales de retroalimentación que recibes son muy sutiles, casi imperceptibles. Déjame tomarme el atrevimiento y hacerlas más nítidas: estas haciendo mal tu trabajo, estas cometiendo el mismo error una y otra vez. Pero no hay nada que te impida hacerlo mejor. Eso es muy bueno. Significa que mañana mismo puedes empezar a buscar las filtraciones.

No hay que ser un genio para aprender. Sólo hay que observar nuestros errores y corregir nuestro accionar. Esto es cierto para el niño que pateaba mi asiento y decía “colitivo”, y es igual de cierto para el jefe de proyecto que piensa que la única manera de encaminar un proyecto es haciendo lo mismo que hace siempre y que nunca solucionó nada. Ambos pueden aprender y decir un día:

“Colectivo”

“Vamos a buscar las fallas en este proyecto y vamos a solucionarlas. Para empezar tómense el día libre.”

No es mi culpa

"Si culpas a tus empleados, eres un mal manager. Los contrataste, los aceptaste, los supervisaste y dirigiste su entrenamiento. Eres el responsable. Si no te gusta lo que está sucediendo, observa tu propio comportamiento. Pero, si hay crédito para dar, es de ellos." Gerald Weinberg

Sigo con la serie "No hagas lo que yo hice" que inicie hace un tiempo. Esta vez se trata de un pensamiento que he tenido más de una vez: "No es mi culpa". Esta es una de las cosas más nocivas que uno puede pensar cuando trabaja en equipo, mucho más cuando coordina un equipo.

En un proyecto tuve que trabajar con dos estudiantes que estaban haciendo sus primeros pasos en el desarrollo de software. Conocían las herramientas de desarrollo que estábamos utilizando pero no habían participado nunca de un proyecto más allá de los trabajos para la universidad y carecían de algunos conocimientos importantes como diseño orientado a objetos.
Yo había iniciado el desarrollo del proyecto definiendo algunas cuestiones arquitectónicas para el manejo de la persistencia, la validación de errores y algunas otras cosas. Luego debí dejar el desarrollo para ocuparme de otras tareas, pero seguía el avance del proyecto. El problema no era sólo que el avance no era el esperado. La sensación que tenía en aquellos momentos cuando me ponían al tanto del estado del proyecto era que se estaba haciendo todo mal.

Una y otra vez se perdían modificaciones en el código por un mal uso de la herramienta de manejo de versiones, y siempre el origen de todo era, supuestamente, alguna falla de SourceSafe. Yo pensaba, "Vamos, SourceSafe tiene sus problemas pero sé que se puede hacer un check-in sin perder información si lo hago bien...". Luego observaba que el código estaba repleto de declaraciones de atributos enteros con signo de 16 bits (Integer en Visual Basic) cuando los valores posibles para esos atributos iban mucho mas allá de los límites de este tipo de datos. "¡Genial! Ahora nuestra aplicación es un campo minado de posibles errores de overflow esperando estallar cuando quiera utilizar un valor tan grande como... 32679". Los casos de uso que supuestamente estaban terminados, y que debían estar listos hace 2 semanas, tenían errores tan grotescos que no soportaban un smoke test mínimo. En realidad, no es que saliera humo al probarlos. ¡Se desataba un espectáculo de fuegos artificiales en el cielo cada vez que se ejecutaba la aplicación!

"¡¡¡GGRRRR!!! ¡Están haciendo todo mal!"

Es terrible tener ese pensamiento. Es injusto porque cuando uno trabaja en equipo siempre tiene algo que ver con los resultados y es poco práctico porque si siempre pienso que la culpa de todo la tiene otra persona, es poco lo que puedo hacer para mejorar las cosas. Y, al final, no hago nada.

¿Por qué no se capacito a esas personas para manejar las herramientas de control de versión antes que tengan que utilizarlas en un proyecto?
¿Por qué no se replanifican las iteraciones si vemos que la realidad no se adapta a nuestros planes?
¿Por qué nadie verifica que las personas que toman decisiones de diseño están capacitadas para hacerlo o cuentan con alguien que las ayude para hacerlo?
¿Por qué no se analizan cuales son los motivos de los errores, cuales son las fallas en nuestra manera de trabajar, como podemos merjorarla, que técnicas podemos utilizar?

Hacerse este tipo de preguntas puede ser doloroso. Porque los problemas de un proyecto pueden ser el reflejo de las limitaciones propias. Es mucho más fácil asignarle las culpas a otras personas, más aún si son nuevas en la empresa o con menos responsabilidad. Eso no está bien.

Leer, leer, leer

En muchos momentos del día, casi inconcientemente, pienso en temas relacionados al desarrollo de software. Cuando observo algún problema en mis tareas diarias, analizo la situación más allá del escenario puntual que me toca vivir. Inevitablemente comienzan a nacer en mi mente relaciones de un tema con experiencias pasadas, con comentarios de amigos y colegas, con material que pude leer en el pasado.

Cuando algún tema ocupa mi mente un tiempo considerable es cuando pienso que podría tener mis ideas más claras si las escribiera y este sitio termina siendo el destino para ellas. Hace poco encontré uno de esos temas. La gran mayoría de aplicaciones que he desarrollado son aplicaciones empresariales, que soportan algún proceso de negocio para alguna empresa, que hacen uso intensivo de base de datos para guardar información y que deben convivir e intercambiar información con sistemas diversos en plataformas diversas.

Una y otra vez he observado que cuando se inicia el desarrollo de este tipo de aplicaciones se le da gran importancia a la manera de guardar los datos. Cualquier equipo de desarrollo con algo de experiencia en este tipo de aplicaciones conoce la importancia de aislar la funcionalidad relacionada con el acceso a datos de alguna manera.
Simplificando, lo que se intenta resolver es donde estarán las sentencias SQL. Puede existir un objeto que se encargue de armar las sentencias, puede existir una capa de persistencia que lo haga o se puede utilizar algún framework de persistencia open source para hacerlo. El punto es que he visto que gran parte de las definiciones arquitectónicas de una aplicación empresarial tienen que ver con esto. El objetivo es que sea fácil buscar, modificar y eliminar datos, y que no haga escribir mucho código para hacer un ABM (alta/baja/modificación) para una entidad. Entonces el desarrollo de una aplicación se limita casi a un copiar y pegar de una pantalla porque la manera de acceder a los datos está bien definida.

Pero el problema es que las aplicaciones rara vez se limitan a buscar, modificar y eliminar datos. Siempre hay lógica de negocio compleja, cambiante, con sutiles detalles que hacen que los distintos casos a considerar sean muchos.

Recuerdo, por ejemplo, un proyecto en el que participe donde una de las funcionalidades más criticas era un proceso de facturación por lotes que debía considerar muchas variantes. Es la típica empresa de servicios que factura a sus clientes periódicamente pero que siempre existen muchas reglas que hacen variar el monto facturado. Extrañamente, en este proyecto las definiciones arquitectónicas tenían que ver con el manejo de la persistencia y no sobre como hacer flexible el proceso de facturación para permitir variación en las reglas que rigen ese proceso.

El problema de centrarse en el acceso a datos es que se pierde de vista otros aspectos más importantes en algunas aplicaciones y se termina con el código de la lógica de negocio con gran acoplamiento, difícil de modificar, de probar y con funcionalidad repetida.

Es llamativo lo nocivo que pueden resultar algunas recomendaciones valorables cuando son simplificadas. Por ejemplo, Ivar Jacobson en Object-Oriented Software Engineering: A Use Case Driven Approach propone la representación de información, comportamiento y presentación de un sistema con distintos tipos de objetos. Los objetos de interfase encargan de la presentación, los objetos entidad tratan la información y los objetos de control representan el comportamiento.
El patrón MVC (model view controller) propone algo similar. El problema existe cuando se siguen mecánicamente estas sugerencias. Los objetos modelo (o entidad) son objetos bobos que solo tienen datos y el controlador es una ensalada de lógica difícil de modificar de extender y de probar.

En un momento pensé en escribir sobre este problema y hacer un ejemplo con diagramas, y tal vez hasta código, porque me resultaba un tema medianamente interesante. Pero algo sucedió antes que lo haga. Llegó a mi escritorio el libro Patterns of Enterprise Applications Architecture de Martín Fowler. Cuando comencé a leerlo vi todos estos temas tratados detalladamente incluyendo alternativas con pros y contras, además de soluciones a otros problemas que se presentan recurrentemente en el desarrollo de aplicaciones de este tipo. Y entendí que no tiene sentido que yo escriba al respecto porque difícilmente tenga algo para agregar más allá de lo que dice este libro. Me basta con recomendarle el libro a cada desarrollador de aplicaciones empresariales.

Lo que me marcó este hallazgo fue algo que he visto antes. Uno piensa en algo y le da vueltas al asunto. Y las respuestas están muchos más cerca de lo que uno cree. Son cosas que ya han pensado otras personas, sólo hay que leer para conocerlas. Leer. Leer. Leer. Tenemos que ampliar el espectro de nuestro conocimiento y prestarle atención a temas que no nos resultan útiles inmediatamente. Si uno no lee, se encuentra lanzado manotazos en la oscuridad cuando algún problema escapa de lo usual.
Cuando uno se mantiene informado sobre muchas cosas, comienza a conocer la punta del ovillo de cada tema y sabe donde buscar más información.

Por ejemplo, saber que existe algo que se llama Gestión de Configuración permite buscar herramientas de Gestión de Configuración, procedimientos de Gestión de Configuración, recomendaciones para la Gestión de Configuración en proyectos de todo tipo, averiguar como hacer un manual de Gestión de Configuración y hasta conocer patrones de Gestión de Configuración.
No saberlo nos lleva a juguetear con CVS o SourceSafe, y tratar de reinventar la rueda, mientras Pepe pisa por enésima vez las modificaciones de Juan y todos están tratando de adivinar que versión del producto está instalada en el cliente.

Esto es casi una frase hecha pero es real. El desarrollador de software es un trabajador del conocimiento. Es esencial para nuestro trabajo, es “el” elemento diferenciador, tanto para personas como para empresas en el rubro. El conocimiento no es sólo lo que hace que una persona sepa como resolver un problema y otro no. El conocimiento también es necesario para encontrar nuevas soluciones y esa búsqueda puede ser una diferencia abismal en tiempos y resultados.

Dada la importancia que tiene el conocimiento en nuestra profesión hay algo que me llama la atención y, para ser sincero, me molesta. He tenido la posibilidad de conocer empresas pequeñas y grandes, dedicadas al desarrollo de software específicamente o áreas de desarrollo de empresas de servicio. En ninguna de ellas he visto una biblioteca que llamará mi atención. En ninguna. Me resulta extraño que mi biblioteca sea la más amplia que he podido conocer con respecto a desarrollo de software. Si veo algún libro de administración de un servidor Exchange o alguno de PL/SQL o Java, pero no veo a McConnell, Cockburn, Weinberg, Beck, Fowler, Booch. Humprey. No están.

Posiblemente los resultados positivos de comprar libros no se ven nítidamente en los resultados de facturación a fin de mes y puede pensarse que los costos son inaceptables, pero con una visión más amplia se puede observar que los beneficios son abismales. En lo personal, los costos de no leer me resultan inaceptables

Mejorar como desarrolladores

En el pasado he tocado varios temas: requerimientos, productividad, procesos, estándares, desarrollo agil. Todos estos temas son trascendentes cuando uno habla de desarrollo de software y piensa constantemente en mejorar. Pero, ¡el software es código! Ya es hora de pensar en el código que escribimos y elevar nuestros estandares en ese sentido.

¿Es realmente bueno el código que escribimos? Pensemos en la respuesta con criterio profesional y sin ligereza. ¿A qué me refiero?

Recorda la última vez que pediste una opinión sobre una película a un amigo o pariente. Posiblemente obtuviste una respuesta como: “No me gustó. Es un desastre.” o algo que suena mejor como “Mmm, es medio lenta pero con buena fotografía.” La mención de la fotografía pretende darle un toque sofisticado al comentario aunque no signifique para el neófito otra cosa que hay alguna toma de lindos paisajes en la película.

Usualmente no esperamos más que esto de un amigo o un pariente porque es suficiente para saber si voy a ver la película el sábado en el cine o un domingo a la tarde dentro de 3 años cuando la pasen por televisión abierta. Sin embargo este tipo de comentarios no es lo que esperamos de una crítica en una revista especializada. El crítico de cine observará otros detalles, comparara el trabajo de actores y directores con sus obras anteriores, analizará los personajes y los recursos utilizados para contar la historia, evaluará la reconstrucción del contexto histórico, rescatará la profundidad de los diálogos, etc.

De la misma manera, para criticar nuestro trabajo o el de otros no podemos decir “Este código es un desastre” o “Bah, anda mas o menos bien” con la liviandad de una charla de café en el bar de la esquina. Para mejorar nuestro código debemos conocer los conceptos que permitan evaluarlo críticamente. Debemos poder analizar el impacto de las dependencias, detectar el acoplamiento y la falta de cohesión, conocer maneras de mejorar su estructura, saber de patrones de diseño y saber encontrar el equilibrio entre la elegancia y la simplicidad de un diseño.

Es aquí cuando el camino hacia la mejora comienza a ganar nitidez y entendemos que aprender a programar con Struts o a usar Remoting en .NET no nos hace mejores desarrolladores. Conocer el entorno y las herramientas de trabajo siempre es útil y hacen una diferencia. Adquirirlo es parte del trabajo que debe hacer un desarrollador profesional. Pero personalmente no pienso que esto haga un aporte esencial para ser un mejor desarrollador.

¿Qué es lo que diferencia un desarrollador excelente de uno regular? ¿Qué podemos hacer para acortar la brecha? Debemos pensar en lo hacemos constantemente.
Dave Thomas y Andrew Hunt escriben en The Pragmatic Programmer: From Journeyman to Master:

“...te estamos desafiando a que pienses en lo que estas haciendo mientras lo haces. Esto no es una auditoria única de las prácticas actuales... es una evaluación crítica constante de cada decisión que tomas, cada día, y en cada desarrollo. Nunca corras en piloto automático. Piensa y critica constantemente tu trabajo en tiempo real.”

Coincidiendo con esta postura, Kent Beck ha dicho que él no es un gran programador sino un programador con grandes hábitos. Una manera de mejorar es suprimir los malos hábitos cuando desarrollamos y comenzar a adquirir los buenos, aquellos que aplican los grandes desarrolladores. Veamos algunos:

Aplicar Test Driven Development (TDD)

Personalmente pienso que la aplicación de TDD ha sido mi mejora como desarrollador más significativa en el último par de años. Si no sabes de qué se trata podes leer el artículo Test Infected como introducción.

Esencialmente al aplicar TDD escribimos las pruebas de unidad antes de implementar un módulo por lo que contamos con la prueba que demuestra que nuestro código funciona. Este es un salto enorme para el desarrollo de software. Voy a repetir el concepto porque es brillante. Estamos diciendo que, aplicando esta práctica, como desarrolladores estamos obligados a demostrar que el código que escribimos *funciona*. Esto es importante porque una parte significativa de nuestro trabajo como desarrolladores es, precisamente, escribir código que funcione. Hoy considero como un requerimiento básico la existencia de una prueba de unidad que verifique la funcionalidad de cualquier modulo que escribo en cualquier lenguaje.

Los beneficios de aplicar TDD no tienen que ver únicamente con el hecho de contar con pruebas unitarias automatizadas para todo el código que escribimos. Como las pruebas requieren de módulos sin acoplamiento y con responsabilidades bien definidas, el diseño de la aplicación se ve mejorado notablemente. También las pruebas juegan un rol importante como documentación porque su código es un ejemplo del uso de las clases.

Comenzar a desarrollar de esta manera es difícil al principio y en varias situaciones escribir las pruebas unitarias antes que el código es una tarea particularmente complicada. Pero los beneficios son tremendos. La diferencia entre dos desarrolladores es marcada cuando uno aplica TDD y otro no. Si no estas aplicando TDD, tenes una oportunidad excelente para mejorar notablemente como desarrollador. Además de toda la información disponible en la web referida al tema, ya existen varios libros al respecto. Kent Beck escribió Test Driven Development: By Example y es apropiado para introducirse al tema. En http://www.xprogramming.com/software.htm Ron Jeffries mantiene una lista de herramientas que permiten escribir y ejecutar pruebas de unidad para todo tipo de lenguaje y entorno de desarrollo.

Aplicar Refactoring

Cualquier persona que haya escrito código para alguna aplicación medianamente exitosa (en términos de vida útil al menos) se ha encontrado en la situación de tener que extender su código y pensar que hubiera sido mejor tomar decisiones de diseño distintas en el pasado para facilitar el tipo de cambios que se tiene entre manos. El problema es que uno no quiere modificar algo que está funcionando, entonces prefiere dejar las cosas como están y buscar la manera de implementar la extensión (aunque se parezca mucho a un “parche”). Es evidente que poco a poco esto degrada el diseño y será cada vez más difícil extender o modificar nuestra aplicación.

Cuando uno tiene un conjunto de pruebas unitarias extensivas que actúan como red de seguridad para hacer cambios, las mejoras en el diseño pueden ser realizadas sin temor. Entonces podemos evaluar constantemente el diseño del código, asegurándonos que es el más adecuado para los requerimientos actuales, y hacer las modificaciones que consideremos necesarias de manera disciplinada.

Esto es refactoring, la mejora disciplinada de la estructura interna del código existente sin afectar su comportamiento.
Varios entornos de desarrollo han comenzado a dar soporte extensivo a esta práctica. IntelliJ IDEA, Eclipse y Borland JBuilder incorporan funcionalidad que nos permiten realizar modificaciones de este tipo con un par de clics. Microsoft también incorpora algo similar en Visual Studio 2005 (en sus versiones Beta).

Sin embargo, el soporte de una herramienta para hacer cambios que mejoren la estructura interna del código es una pequeña parte de lo que necesitamos para sacarle provecho al refactoring. También tenemos que saber cuando aplicar estos cambios y como hacerlo de manera disciplinada. El libro de Martin Fowler Refactoring: Improving the Design of Existing Code es el material de referencia por excelencia en este tema. En http://www.refactoring.com, Martin Fowler mantiene un catálogo de maneras de aplicar refactoring. Esta es otra práctica que nos hace mejorar notablemente como desarrolladores porque nos permite mejorar nuestro código constantemente, para que siempre conserve su simpleza, flexibilidad y extensibilidad.

Estudiar, leer y aplicar diseño orientado a objetos

Desde hace un tiempo estoy dictando cursos sobre desarrollo de aplicaciones Web con C# y he podido detectar algunas tendencias en los desarrolladores que han asistido a los cursos. Los desarrolladores conocen los conceptos básicos de orientación a objetos: clases, instancias, herencia, polimorfismo; pero no saben aplicarlos para diseñar e implementar una aplicación. Leer sobre el diseño orientado a objetos puede ser de gran ayuda para mejorar porque comenzamos a ver de manera distinta lo que hacemos.

No escribiremos un método en un formulario que se encargue de validar los datos ingresados, mostrar mensajes de validación al usuario, conectarse a una base de datos, armar una sentencia SQL, ejecutarla y tratar los posibles errores de base de datos que se puedan dar. Tal vez esta sea la manera más rápida de implementar la funcionalidad pero sabemos que tendríamos una clase con baja cohesión y que seguramente tendríamos código duplicado. Cuando comenzamos a entender más las características de un buen diseño orientado a objetos estamos más cerca de poder alcanzarlas.

De todo el material que he leído al respecto dos libros me han ayudado de manera más marcada a entender el diseño orientado a objetos. Uno es Design Pattern: Elements of Reusable Object-Oriented Software de Erich Gamma, Richard Helm, Ralph Johnson y John Vlissides. Cuando leí el ejemplo del primer capítulo del libro me sucedió lo que los americanos llaman “ah ha moments”. Por primera vez percibí las posibilidades de un buen diseño orientado a objetos, que iba mucho más allá de lo que yo podía pensar hasta ese momento.

El segundo es Agile Software Development: Principles, Patterns and Practices de Robert C. Martin. Posiblemente sea el libro que, a mi entender, mejor reúne y resume los conocimientos de orientación a objetos básicos y no tanto indispensables para cualquier desarrollador. Y como gran adepto a todo lo que escribe Robert Martin, no puedo dejar de mencionar sus artículos en http://www.objectmentor.com. Material sin desperdicio. No tengo dudas que estas lecturas nos dan los conocimientos para mejorar nuestro código.

Estas son algunas maneras de incrementar conocimientos, mejorar como profesionales y me animo a decir hacer más divertido nuestro trabajo.

En algunas oportunidades algunos conocidos me han mencionado el aburrimiento que les produce trabajar durante mucho tiempo con las mismas herramientas (Visual Basic por ejemplo). La necesidad de aprender una nueva tecnología o un nuevo lenguaje los motiva de una manera que un lenguaje que manejan hace años no puede hacerlo.

Pienso que existe otro camino: elevar nuestros estándares. Proponernos seriamente que nuestro código sea excelente, simple, claro, sin errores, fácil de mantener y extender, y hacerlo en tiempos mínimos. Prescindir de excusas (“Ah, en esta parte no capturo las excepciones porque teníamos un dead line y después me olvide de hacerlo”). Escribir código del que estemos orgullosos, que tengamos ganas de mostrarlo a nuestros colegas y amigos.

Este es un desafío definitivamente motivante.

Aprendiendo de la experiencia propia y ajena

Tom DeMarco en uno de sus libros cuenta una historia que me llamó la atención poderosamente:

"Uno de mis clientes cuenta con una larga historia en el desarrollo de software, ahora llegando más de 30 años. A través de gran parte de este periodo, han mantenido trabajando a 100 o más desarrolladores de software. Por lo que ellos pueden alardear, sin exagerar, que tienen más de 30.000 persona/años de experiencia en desarrollo de software. Yo estaba muy impresionado: Imagine todo ese aprendizaje siendo depositado en cada nuevo proyecto. De tal manera que le pregunte a un grupo de ellos, ‘Cuando envian un nuevo manager a un proyecto nuevo de software, ¿cuáles sabias palabras le susurran al oído? Ellos pensaron sólo por un momento y contestaron, casi al unísono: 'Buena suerte'"

Podemos pasar años sin sacar provecho de nuestras experiencias, sin aprender de los errores. Esta es una idea que me preocupa y me esfuerzo porque no me suceda. Por eso observo con detalle lo que hago y lo que hacen otros. Analizo que es lo que he hecho mal, que es lo que otros han hecho mal. Siempre existe una lente algo crítica entre mis ojos y la realidad. Me resulta muy positivo este tipo de análisis porque es de allí que nace el aprendizaje que le da valor a la experiencia.
No importa si has gestionado varios proyectos de desarrollo si una vez tras otra culpas a la inmadurez e indecisión del cliente como origen de todos los fracasos.

Raymond Chen indica en su sitio que la NASA tiene un newsletter donde los aviadores pueden enviar reportes anonimos sobre "cosas estupidas que he hecho" para transmitir a otros pilotos la idea "No hagas lo que yo hice". Es una buena idea para compartir experiencias. Quien las lee puede sacar algo de provecho para no cometerlas, quien las escribe seguramente ha aprendido a no repetirlas.

Mi experiencia en el desarrollo de software es limitada pero tengo cosas para contar en la categoría "cosas estupidas", por eso posiblemente este sea el primero de una serie de artículos sobre esta temática. Hoy comenzaré con una frase clásica:

"En la proxima iteración recuperaremos el tiempo perdido."

Trabajar en una empresa pequeña y tener iniciativa da grandes oportunidades, como planificar un proyecto mucho antes de tener cierta experiencia para no caer en trampas clásicas. Pero se aprende mucho en el camino.

Una vez se presentó un proyecto pequeño que no parecía tener mayores complicaciones. El esfuerzo estimado para terminarlo era de 10 personas/meses. En mi rol de planificador decidí definir 5 iteraciones de 1 mes de duración. No podía dedicarme completamente a este proyecto pero existían otras dos personas que si lo hacían y eran quienes hacían la mayor parte del trabajo. Ocasionalmente yo observaba el avance, hacía alguna sugerencia pero mi tiempo estaba dedicado mayormente a otros proyectos (¡Ay, multitasking! Un buen tema para escribir en el futuro). La planificación era simple. Teniamos una iteración de un mes, con un conjunto de casos de uso para terminar y responsables para hacerlo.

Terminado el primer mes, nuestro avance no era el esperado. Los casos de uso planificados no estaban terminados y teníamos algunos días de retraso.
"No importa, vamos a recuperar el tiempo en la proxima iteración." pensaba yo. "Comenzaremos a trabajar de manera paralela en más de una iteración. Además empezamos por lo más dificil y no conociamos mucho el contexto del proyecto. Ahora todo ira más rápido".
Adivinen que pasó... No, no recuperamos el tiempo. En realidad eso nunca pasa.

Los planes deben alimentarse y mejorarse con lo que ocurre realmente, no se puede eliminar toda esta información de retroalimentación que dice a gritos: "las cosas no son como las planificaste. Los tiempos son otros." Lo peor que se puede hacer es desechar esta información y seguir con el plan. Porque un plan escrito en piedra no sirve.

Errores clásicos

Es muy cómun caer en este tipo de errores porque parece existir algo en nuestra naturaleza que nos lleva hacia ellos una y otra vez..

Yendo más allá del desarrollo de software, es muy interesante los disfraces que puede tomar este error en distintos ámbitos. Hace unos días vi un especial de un canal de televisión francés que hablaba sobre la organización de los Juegos Olimpicos de Atenas del 2004. En este especial se podía ver a miembros del COI justificando los retrasos dramáticos en la organización de los Juegos hablando del sertaki.
El sertaki es el baile griego que inicia a ritmo lento y a medida que pasan los compases el tempo comienza a acelerarse hasta que no pueden verse los pies de bailarines. Era su forma de decir que los griegos comienzan a trabajar lento pero que al final iran tan rápido que recuperaran el tiempo perdido. Hoy nadie puede asegurar si se podrá terminar el techo vidriado del estadio olímpico para la ceremonia inaugural. Algunas frases de la voz en off del programa me resultaron tragicómicas: "El retraso llego a un punto tal que no existió mas remedio que modificar el plan original y replantear los tiempos."

En resumen, la enseñanza que queda de todo esto es simple: nunca pienses que recuperaras el tiempo perdido en tu proyecto. Actualiza los planes para que sigan siendo útiles.

Estándares

estándar. (Del ingl. standard). 1. adj. Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia. 2. m. Tipo, modelo, patrón, nivel.
Diccionario de la Real Academia Española.

Christopher Alexander es un arquitecto cuyo trabajo sobre patrones en la construcción fue la fuente de inspiración directa para el surgimiento de los patrones de diseño orientado a objetos.
En el prefacio de Patterns of Software de Richard P. Gabriel, Alexander habla sobre estándares. Pero no trata sobre estándares de la IEEE.

Son mucho más importantes:

"En mi vida como arquitecto, encuentro que la cosa que inhibe más severamente a los nuevos estudiantes y jóvenes profesionales, es su aceptación de estándares que son muy bajos. Si le pregunto a un estudiante si su diseño es tan bueno como Chartres, generalmente sonríen ingenuamente como diciendo 'Por supuesto que no, eso no es lo que estoy tratando de hacer... Yo nunca podría hacer eso.' Luego, expreso mi disconformidad y le digo: 'Ese estándar debe ser nuestro estándar. Si vas a ser un constructor, no existe otro estándar que valga la pena. Eso es lo que espero de mí en mis construcciones, y es lo que espero de mis estudiantes.' Gradualmente, les muestro que tienen el derecho a exigirse eso de sí mismos, y que deben exigir eso de sí mismos. Una vez que ese nivel de estándar está en sus cabezas, ellos podrán darse cuenta por sí solos como hacerlo mejor, como hacer algo tan profundo como eso. Dos cosas emanan de este nuevo estándar. Primero, el trabajo se vuelve más entretenido. Es más profundo, nunca es aburrido o cansador, porque uno nunca puede alcanzar realmente ese estándar. El trabajo se torna un trabajo de por vida, y uno se mantiene intentando e intentando. Por lo que se vuelve muy gratificante vivir a la luz de un objetivo como ese. Pero segundo, esto cambia lo que las personas intentan hacer. Quita de ellos las aspiraciones rutinarias y de bajo nivel de naturaleza puramente técnicas (las cuales debemos aceptar) y las reemplaza con algo profundo, que realmente hace una diferencia para todos los que habitamos esta tierra."

Hay desarrolladores despreocupados por aprender cualquier cosa que implique algo de esfuerzo, hay otros buscan constantemente la manera de mejorar.
Hay jefes de proyectos que se preocupan por alcanzar los objetivos del proyecto teniendo en cuenta los intereses de *todos* los involucrados (cliente, empresa, desarrolladores). Hay otros más interesados en juntar pruebas para poder evitar culpas en el caso de fracaso.
Hay dueños de empresas de software que se interesan por las personas que trabajan con ellos y tienen un sentido de responsabilidad social por su posición. Hay otros que actúan como si el dinero fuera su motivación preponderante y hasta única.
Cada uno fija sus estándares en base a sus valores y aspiraciones. Hay quienes tienen grandes aspiraciones y valores, hay quienes tienen aspiraciones mínimas y valores exiguos.
Nuestros estándares dicen mucho sobre cada uno como persona. Es significativo preguntarse: ¿cuáles son mis estándares?